経営者思考塾

起業したての経営者に多いのですが、双方の見解に食い違いが出て自身の行動を咎められると「家族を守るため」とか「社員を守るため」と、あたかも自身の行動が誤っていたとしても致し方ない事であると正当性を主張し、それを理解し認めてもらおうと努めます。

これは結果的に思惑とは裏腹に解決に向け良い方向へ動くどころか、どこまでも平行線となる結果となります。

何故かと言うと「守るべきもの」を主張するのであれば、それは誰にでも「守るべきもの」が存在しているからです、実に簡単な理論なのです。

つまり、あなたの「守るべきもの」を守ろうとすると私の「守るべきもの」が守れなくなる、これは理屈としておかしいことになります。

普通に考えれば当然のことですが、保身でついそれを口にしてしまうのが経営経験が浅いという証拠でもあるのです。

経営経験が豊富になると世間や他者を理由にした言いわけは持ち出しません、それが何の意味もないどころかむしろ逆効果になることを解っているからです。

経営者とはどのような状況であれ自分の行動原因による結果であるという責任を担っているのです、自分の行動原因によって都合悪い状況を作っておいて持ち出された家族や社員が聞いたらどう思うでしょうか。

少なくても自分たちが守られているとは決して思いません、場合によっては「他者のせいにしてかっこ悪い」と思うかもしれません。

本当に家族をそして社員を守りたいのであれば、自身の過ちを認めずに正当性だけを認めてもらおうとする姿勢や他者を引き合いに出してでも自身の行いを正当化しようとするプライドを捨てることです。

プライドをかなぐり捨てて「私が間違っていました、本当にすみません」、この一言で大切なものを守れる可能性は飛躍的に高くなるのです。

「家族を守るため」、「社員を守るため」と口では言いながら、本心は経営には何の有益にはならず過ちを認めないという自身のプライドを守っているに過ぎないのです。

「守ろうと思えば守れない」、本当に大切なものを守るとはどういうことなのか、経営者として成功したいのであれば冷静にそして真摯に考えてほしいものです。

イタリアの経済学者パレートは、自分の経験則から「パレートの法則」を著書によって打ち出しました。

「パレートの法則」とは、簡単に言うと「多数は少数の要因によって決定される」という理論です。

その後、世界中の経済人がこの「パレートの法則」を引用し、具体的な数字をあげて改良版を打ち出しました。

例えば「組織で役に立つ人は２０％、全く役に立たない人も２０％、残りの６０％は役に立つ２０％の人の補佐役」、「売り上げに占める商品のうち２０％の商品が全利益の８０％を占める」などです。

しかし「パレートの法則」では、それらの具体的な数字の根拠を示しているわけではありません、あくまでも「自然界の傾向と実際の経済の傾向が見事に一致している」という観測結果のみを示しているのです。

つまり、これらの数字には全く法則どころか科学的な根拠が見当たりません。

しかし、これを読む人はそれぞれに拡大解釈してまるで自論のように応用していくのです、人間というものが如何に自己都合を欲しているかが解ります。

物事を自分の都合のよいように偏見によって作り上げ、そしてそれを支持されることによって市民権を得るのです。

支持者はそれが根拠の無いものであろうが自分に心地よいものであれば取り入れ、そして法則や数字に翻弄されていくのです。

このような展開は科学においても然りです、現在常識化している科学の解明は全てが先人達の功績を継承された結果なのです。

そして検証されていくにつれ提唱者である天才が突如として脚光を浴びます、アインシュタインも実はこの一人なのです。

もしも未来において、解明・検証されなければどんなに正確で根拠のあるすごい発見であってもその提唱者の名前さえ歴史に刻まれることはありません。

さて、ここで「本物」とは何故「本物」と謳われるのでしょうか？

それは類似品が出てこなければ、あえて「本物」と差別化する必要がないということが前提にあります。

つまりは、類似品が出るという事自体がそれが「本物」であるという評価に繋がるのです。

賢い経営者は自社商品の類似品が出ると、「やっと評価された！」と手放しで喜びます、そして類似品が世に溢れるとき本物が本物として評価される瞬間なのです。

そこで私の自論、「自己の利益は他者の利益に染み込ませろ！」、つまり他者に先に利益を取らせること、これが堅実なる賢い「本物志向」のビジネス手法なのです。

「パラドックス」とは数学や物理学で用いられる言葉で、多くの仮説から一つの解を導く時の大きな勘違いを定説化した言葉です。

それは、「一見正しそうに見える仮定と一見正しそうに見える推論から、正しくなさそうな結論が得られる」、この正しくなさそうな結論のうち本当に正しくない結論を「パラドックス」と言います。

ここで、科学者の間で有名な「究極のパラドックス＝ウサギとカメ」を紹介します。

仮定：カメを追いかけるウサギが存在するとして、カメより明らかにウサギの方が速度が速くてもウサギはカメを追い越すことはできない。

推論：ウサギが少し前のカメの位置に到達したときにはカメは更に移動し先へ進んでいる、したがってこれを繰り返すことになるので永久にウサギはカメを追い越すことはできない。

結論：以上の考察から、ウサギはどんなに早く追いかけても永久にカメを追い越すことはできない。

さて皆さん、この究極のパラドックス、何がおかしいのか解ったでしょうか？

皆さんは絶対におかしいということは解っています、でもそれが何故おかしいのかが不明瞭なのではないでしょうか。

例えば経営コンサルタントの指導が「パラドックス」であった場合、それを見破ることができないと順調だった会社が窮地に追い込まれることになります、しかもこれは実際に良くある話で別に珍しいことではありません。

コンサルタントは悪くはないのです、ただそれを見破れないことが問題なのです。

多くの経営コンサルタントの提案は事実「パラドックス」である場合が多いです、それは多角的に見る必要のある場面で営業とか資金繰りとか、幾つかのポイントだけを見てアドバイスするからです。

世に存在する多くの経営コンサルタントとは、そもそもその程度のことしか分析できないと思っていただければ幸いです、それはそうです自身で肌で感じるような経営を経験してきているわけではないのですから。

経営とは、自身で社員を雇い事業を興した人でなければ経営の実際のところは解らないのです。

最後に、「パラドックス＝ウサギとカメ」の「パラドックス」を解説しましょう。

実は、「追い越す」という過程においては物理的にみると３つのポイントが存在します、それは「追いかける」、そして「追いつく」、最後に「追い越す」です。

「パラドックス＝ウサギとカメ」の推論では、最初の１つの「追いかける」ということだけをピックアップして推論しているに過ぎません、当然「追いつく」も「追い越す」も無いのですから絶対に追い越せないのです。

実際は、ウサギはカメを「追いかけ」ます、この間は確かに以前カメが居た所までウサギが来るとカメは先に行っています、しかし徐々に差が縮まりあるポイントで並びます、つまり「追いつき」ます。

その次の瞬間にウサギはカメを「追い越し」ます。

大局的な話をしますと、「物事の真実は良い事も悪い事も全てを把握してからでないと真実は永遠に解らない」ということです。

人も同じで、悪いところを自分で知った上で良いところを伸ばさなくては偏った守りに弱い人間になってしまいます。

「良いことだけを見て伸ばしましょう」という最近のコーチングですが、経営者を育てるという観点でみると極めて怖い結果が起きると危惧しています。

「悪いことも把握したうえで、良いところを伸ばしましょう」が経営者には重要な思考なのです。

船井総合研究所（船井総研）創始者である船井幸雄氏を知らない人はいないほどで、日本で始めて経営コンサルタント業で一部上場を果たし、その経営手法は多くの大企業に採用され経済活性化の一役を担ったことは確かです。

晩年の船井氏は、突然「陰謀論」的な書籍出版や「スピリチュアル」的な事業を始めて話題を振りまきました。

そんな船井氏の経営手法を、ハーバード大学経済部大学院は研究成果として非常に簡素でしかも適切に表現しています。

それは下記の３項目です。

１．利益よりも社会性を重んじる。

２．人中心に考え、金・物・ノウハウより人材を最大の経営要因と位置づけている。

３．短所是正でなく、長所伸展を考える。

しかし経営経験が少ない、もしくは未熟な経営者がこれらの手法のそのままを鵜呑みにしてしまうと誤った解釈となり、折角の良書が悪書に変わってしまう危険性があると私は考えています。

それが、私の昔から言う「充分に経験を積むまで経営指南書を読むな」という言葉に通じています。

例えば１項目の「利益より社会性」ですが、これは上場企業などの資金や人材に余裕有る組織に対しての経営指南です。

例えばメセナ（地域社会活動）などを通じて地域の人に企業価値を理解してもらう話であり、ベンチャー企業や起業したばかりの企業がこれを実行していたら何時までも赤字が続くことになりかねません。

また２項目の「人中心」もおなじことで、金・物・ノウハウを武器にしてはならないということではなく、これらは人を教育しパートナーなどを大切にすることで大きな人脈を形成でき自分に無くてもそういう人脈からもたらされるということです。

企業はあくまでも武器を持たなくてはなりません、それは商品であったりサービスであったり技術や特許であったりするものです、しかしそういうものは優秀なる人材を抱えることで初めて実現できることなのです。

そして３項目の「長所伸展」では今流行りのコーチングによるブレークスルー思考と混同し、自分に都合の悪いことは考えないと解釈してしまったら経営者として終わりです。

ブレークスルー思考は社員教育や自己啓発の手法であり、経営手法の改善とはそもそもが異なる次元のものです。

経営を学ぶなら他者の手によるコーチングで鍛えるのではなく、あくまでも実践での経験で自ら汗水垂らして鍛えるものです。

しかし、恐ろしいことに本しか読まない若手経営コンサルタントがこれを混同して経営者にアドバイスしたりするから実に危険極まりないのです。

悪いところをしっかり把握し理解したうえでそれを是正する時間やお金が有るなら、もっと有効な部分に集中すべきであるということです。

コーチングで言う、「悪いところは見ない考えない」では経営は成り立ちません。

これはほんの一例です、書籍とは口頭のやり取りとは異なり勘違いや誤りをその場で訂正できない一方通行の情報です、したがって読む人の経験値がそのまま結果として出てしまいます。

経営指南書を読むなら、まず多くの経営実践を経験して良いことも悪いことも理解できたうえで読むべきなのです。

「何故、報告や相談も無く契約事項なのに勝手な行動をするのか？」という問いに対して、「社長が忙しすぎるので自分でできる事をやろうとしました」と答えた社員がいました。

上記の社員の発想は全く逆です、結果的に余計な事に気を回さなくてはならなくなるので社長も担当者も常に忙しくなるのです。

これは、どうしてでしょうか？

答えは単純です、トラブルなく業務が進展すれば確かにお互いに楽でしょう。

しかし殆どの場合はそうではありません、何故なら担当社員の考える思考範囲と経営者の考える思考範囲が全く違うからです。

取引先一つ取っても時期や戦略などその時点で最良の方法をとる必要が有ります、それは日々刻々と変化します。

更に他社との優先順位、双方の企業状況などを考えずに進めた場合は必ず最後に社長決裁でひっくり返ることになります。

せっかく契約したのに取引条件の変更の交渉になります、これでは更に面倒なことになり社長も担当社員も多くの時間を費やしてしまうでしょう。

上記は取引先のみの事項です、これに仕入れ時期・個数・金額交渉・販売時期など様々な事項をキャッシュフローとの兼ね合いで勘案し、最終的に最も良い方法と時期が結果として出てきます。

そして会社のプロジェクトは一つではなく複数件併走しています、これら全てのバランスから結論が出るものです。

担当者は自分の業務範囲でしか物事を考えていません、したがって個別の最良は企業全体から見ると最悪かもしれないのです、その全てを掌握しているのが経営者という立場です。

結論を出す前に、行動を起こす前に、振り出しに戻らなくするためには段階段階でのタイムリーな報・連・相を行うことが最も社長が楽になる方法なのです。

報・連・相はメールで１ラインでも済みます、要は事業とは行動の発想そのものが重要なのです。