「若さ」を売りにする経営者がいますが、ズバリ「若さは売りにはならない、むしろビジネスにはマイナスに作用する」ということを理解していただきたいと思います。
大きなビジネスや利益率が高い優良ビジネスの多くは経験豊富な経営者が率いる企業が相手となります。
経験豊かな経営者は相手にも同等のビジネスマインドを求めてきます、その際に大きな要素が人生経験となることは至極当然のことです。
つまりは「若いな」と思われただけで機会損失となることなど世間一般的な常識です、これは業務もさることながら出資や提携などはもっとこの傾向が強くなります。
更には、法人相手ではなく個人相手でも同じことです。
航空会社や銀行などの世界のフラッグシップ企業（国を代表する企業）のＣＡやカスタマー担当を見てください、ファーストクラスや法人窓口には２０年以上のベテランを揃えています。
若い方が得だと思うのは、それなりのステータスレベルの人しかビジネス対象に考えていないという証拠です。
世の多くの成功者や常識人は若さなどをビジネスやサービスに求めてはいません、それほど世の中甘くはないのです。
ビジネスに求められるのは信頼と経験からのノウハウです、そして年齢に相応しい「品格」が備わっているかです。
若さやパフォーマンスを売りにしている人には、それに飛びつく本物とは何かを知らないレベルの人しか寄ってきません、つまり若さやパフォーマンスを善しとするような人達による成功者とは程遠い怪しい謎の集団ができあがるだけです。
結論を言えば、まともなビジネスを本気で行いたいのなら「若さ」を売りにしている時点で成功からどんどん離れていくと思った方がよいです。
「若さ」など武器でもなんでもなく、せいぜい失敗した時の「若気の至り」という言いわけにできるだけというのが関の山です。
そもそも、若さを売りにしている人は他に武器がないからに他なりません、自身のささやかな誇りなどビジネスの世界には一切通用しないことを肝に銘じることです。
新規事が動き出すと、必ず出てくるのが障壁と難題と伏兵の３つの敵です。
でも、これは長いビジネス経験上で言えば「極めて順調」な証です。
新しき事が動きだした直後に、多くの障壁や難題が出る方がその後は順調に進展するものです。
事業が完成し推進に移行した後に、障壁と難題が押し寄せると事業が止まってしまう可能性もあります。
だから、本格稼働が始まる前の障壁と難題はむしろ大歓迎なのです。
何故、新規事を始めると障壁と難題が起きるかということが重要です。
そこには入念な調査と分析が行われているという証なのです、事前に調査を行う過程において障害や難題が当然のことのように起きてくるのです。
そもそもビジネスに計画通りということなど皆無です、逆に何も問題が発生していないということは何も進んでいないという裏返しでもあるのです。
陰陽表裏一体、必ず善い事の裏には悪い事が隠れており、悪い事の裏には善い事が隠れているのです。
そこをどう見極め、どう思考するかが重要なポイントなのです。
最後に、伏兵という怖い存在があります。
伏兵とは、新規事に災いをもたらす人材や身内のフリをして突然手のひらを返して競合他社に寝返るような人をいいます。
伏兵を出さない事が新規事の重要不可欠な要素です、パートナーを選択する際に充分な信頼関係が結ばれている人なのかを慎重に見極める事が肝要です。
自己利益を優先する人ほど初期の頃には身内のフリをします、しっかりと本質を見極めてから新規事業に参加させる必要があります。
ものづくり大国日本、やはりビジネスの基本は「ものづくり」にあります。
私もしばらく「ものづくり」事業から離れて、少ない投資と身一つで行えるコンサルティングを中心に行っていた時期がありましたが、本来の自分のフィールドである「ものづくり」事業を再び始動させました。
自身の中でも、「ものづくり」事業こそが実業家と呼べると考えています。
そんな「ものづくり」事業ですが、コンサルタント時代にも建築現場向け監視装置、ピザ生地製造装置、もつ鍋の顆粒スープ化などあらゆる業種からの相談がありました。
何処へ頼んだらよいのか、幾らの投資が必要なのか、販売価格は幾らが妥当なのかなど相談内容も多種多様です。
こういった相談に応えるのと合わせて、収支計画や資金調達も含めてワンストップでフルサポートする「ものづくり」事業支援のニーズは今後も絶えることがないと思うのです。
中小企業庁などでも昔から相談窓口はあります、しかしアドバイスや紹介だけで具体的な施策は自身が行わなくてはなりません。
そこが一番の課題なのです、事業経験の無い人のアドバイスほどいい加減なものはありません。
自身で事業経験をしていればステージごとに何が必要なのかは手に取るように解ります、だから曖昧なアドバイスではなく具体的な施策を示してあげられるのです。
また「ものづくり」事業は製造だけではありません、商流や販促品、ポータルサイトに告知方法など、あらゆる事業推進に必要な事項が存在しています。
これらを事前に指導し、更には一緒に行動して早期に実現させてあげる事が肝要なのです。
自身が経験した成功事例を後継者に伝えていく、経営者がやるべき事を成し得た後に考えてみるのもよいかもしれません。
これも一つの成功経営者としての心得かと思うのです。
法人を設立すると、経営者はどこかのタイミングでグローバルビジネスの可能性を模索するようになるのが常識のように存在しています。
そもそも、グローバルビジネスとは海外法人との取引や海外での事業活動による利益行為を指しています。
したがって、インバウンドビジネスは外国人相手ですが、あくまでも日本国内でのビジネスであるのでドメスティックビジネスであってグローバルビジネスではありません。
私も韓国法人を持っています、この法人は日本とアジア諸国間で特許や技術をトレーディングする事業の他に日本法人のグローバルビジネスの支援を行います。
例えば、ある外国企業と取引を行う目的や外国から商品を輸入する目的で、海外現地法人やブランチオフィスの必要性に迫られる時があります。
当社も、韓国法人を設立するまでは在韓国のブランチオフィスとして日本法人の韓国支店の名目で２０年前に登記し現地スタッフを雇っていました。
このブランチオフィスはその国の税法や商法上の問題もあり、例え支店であっても登記しなくてはいけません、そして利益に応じた税金をその国に納めなくてはならないのです。
また登記していない場合は法人口座も持てません、したがってその国で営利活動を行うことがそもそもできません。
本格的な事業開始する準備期間などにおいて日本からの指示で情報収集や荷物の発送、また取引先との連絡や打ち合わせなどだけ行ってほしい人が現地にいると大いに助かるということがあります。
この現地法人の役割を数社でシェアすることで、１社当たりのコストを大幅に下げることが可能です。
どこかのタイミングで３０数年間という期間に、中国・韓国・台湾をはじめとした多くの国々と多種多彩なビジネスを行ってきた経験やノウハウをグローバルビジネス支援という形で活かすことを考えています。
グローバルビジネスをもし考えるのであれば、一気に行うのではなくまずは現地で動ける人を探すことにあります。
現地にいる信頼できる日本人であれば言葉の問題も無く安心できます。
兵法三十六計の「遠交近攻（えんこうきんこう）」という計は、「遠くの国と交流するには近くの国から攻めろ」という教えです。
徐々に近いところから広げていくことが肝要であり、グローバルビジネスを考える経営者に必要なのは知識でもノウハウでもなくグローバルビジネスを推進できる身近にいる人材なのです。
ビジネス百戦錬磨のベテランでも、顧問などに相談事やお願い事をしなくてはいけない事は多々あります。
その際に重要なのは、話す内容を１つに絞るということです。
あれもこれもと相談しても、相談者は内容を理解するまでに時間がかかってしまいます。
何を望んでいるのか何が優先なのかが解らず、相手も回答をズバリとできなくなります。
１度の面談では１つの話し、これが有益な回答を得る方法です。
勿論、メールでの相談も同様であることは言うまでもありません。
幾つも相談事が有るなら、優先順位を付けて一つ一つ順次行っていくのが効果的です。
また株主や金融機関などへの報告や相談も同様に都度タイムリーに一つだけ行うことが肝要です、貯めておいて一度に行うのは相手の事情を全く考えない自己都合を優先する人だと烙印を押されてしまいます。
都度時間を取らせるのは失礼だと考えるのは、自分擁護の自己都合丸出しの思い込みでしかありません。
相手にとっては都度行う方が日々の流れの中で処理できるのでストレスは無いのです、小さい事もまとめられれば解決にまとまった時間を取られるために大きな負担と感じるのは必然のことです。
「処置を遅らせた時間は期限の損失」という、ビジネスで最も大きなマイナス事項を喜ぶ決裁者はどこを探しても皆無です。
また、この遅らせた期間に事情が変わり小さな問題も大きな問題に発展している可能性は否定できません、判断を遅らせるほどビジネスで大きなリスクは他に無いのです。
「報連相は都度タイミングよく、オファーは一つ」という約束事は、ビジネス全般における基本中の基本事項であり社会人教育では最初に教えるルールです、経営者であれば当然のこと心得て実践していなければならない事項です、社員は経営者の背中を見て学んでいるのですから。
