後藤勝由3

決算書（７）

損益計算書　営業外収益・営業外費用と特別利益・特別損失

損益計算書を見ると営業利益や経常利益までは理解できても、その下に出てくる営業外収益・営業外費用、特別利益・特別損失になると分かりにくくなる方は多いです。　営業外収益・営業外費用は売上を生む本業そのものではなく、本業以外の活動や取引に伴って生じる損益です。　利息や為替差損益などが代表例で助成金や補助金も営業外収益として表示されることがありますが、制度の性質や会計方針、表示方法によって扱いが変わることもあるため最終的には顧問税理士等に確認するのが安全です。

一方、特別利益・特別損失は毎年は起きない前提で考える一時的で例外的な出来事による損益です。　災害対応や大きなトラブル、訴訟対応、事業撤退に伴う整理などが典型です。　特別損失として処理することは、損失を消したり、都合よく数字を整えたりすることではありません。　特別損失として計上すればその分だけ当期の利益は減ります。

それでも特別損失として分けて考える意味は本業の状態を見誤らないためにあります。　一度きりの損失を営業費用の中に混ぜてしまうと本業が悪かったのか、たまたま起きた出来事なのかが見えにくくなります。　特別損失として切り分ければ本業の成績がどうだったのかを判断しやすくなります。　特別損失は何が例外で何が通常かを整理し次の判断を誤らないための区分だと考えると、決算書の見え方はずっとシンプルになります。

事業計画書（４）

会社概要

今回は事業計画書の中でも「会社概要」ページについて説明します。　会社概要は読み手に「この会社は何者か」を短時間で理解してもらうための部分です。　社名や組織の基本情報、経営陣の顔ぶれを示し、信頼と安心感を与えることを主な目的とします。

まずは基本情報です。　社名、所在地、設立年月日、資本金などの項目を過不足なく記載します。　ここでは実在するきちんとした会社であることを客観的な事実によって示すことが求められます。　そのため登記内容と矛盾がないこと、役員名や資本金などの情報が最新の状態に保たれていることが重要です。

次に経営陣の紹介です。　代表者だけでなく主要な役員についても、どのような役職があり誰がどのポジションを担っているのかを一目で分かるように整理します。　必要に応じて主な経歴や専門分野を一行程度で補足するのも有効です。　この経営陣であれば事業計画を遂行できると読み手に感じてもらえる構成を意識します。

事業内容の説明も欠かせません。　自社がどのような事業を行っているのかをできるだけ簡潔に、かつ直感的に伝えます。　沿革についてはすべての出来事を網羅する必要はありません。　現在の事業につながる主要な出来事に絞って簡潔に記載します。　会社設立や主力事業・サービスの立ち上げなど、どのような流れで今の事業に至ったのかが分かる程度で十分です。　年表形式で数行にまとめ会社の歩みをコンパクトに示します。

会社概要のページで何より大切なのは事実に基づいた情報を整合性のある形で提示することです。　経営理念や事業の背景と矛盾しない基本情報、経営陣の構成、沿革を明示し、読み手に信頼できる会社だと感じてもらうための情報を整理して示すことが会社概要の役割です。

決算書（６）

損益計算書　販管費

販売費及び一般管理費（販管費）とは会社が本業を行うために必要となる売上原価以外の費用の総称です。　商品やサービスを直接つくるための費用が売上原価であるのに対し、販管費は「売るため」「会社を回すため」にかかる間接的なコストと考えると分かりやすいです。　広告宣伝費や営業活動にかかる交通費、事務所の家賃や通信費、管理部門の人件費などがこれに含まれます。

販管費は名前の通り販売費と一般管理費に分けられますが、実務上はそこまで厳密に区別しなくても構いません。　重要なのはそれが売上原価なのかそれ以外の費用なのかという点です。　特に人件費は混乱しやすい部分ですべてが販管費になるわけではありません。　製造業であれば製品をつくる現場の作業者の人件費は売上原価に含まれます。　一方で事務・管理部門の人件費は販管費になります。　サービス業やIT業でも同様で、サービス提供に直接関わる人の人件費は売上原価、それ以外は販管費と整理されます。

損益計算書では販管費は売上総利益の下に記載されます。　売上高から売上原価を差し引いた売上総利益から販管費を引いた残りが営業利益です。　この営業利益は本業そのものがどれだけ効率よく回っているかを見るための重要な数字になります。　売上は伸びているのに営業利益が出ない場合、その原因の多くは販管費にあります。

中小企業にとって販管費を見る意味は大きいです。　売上を伸ばすことはもちろん重要ですが同時にどれだけのコストをかけて売上を維持しているのかを把握する必要があります。　販管費が増えている理由が将来につながる投資なのか単に固定費が膨らんでいるだけなのかを見極めることが経営判断につながります。　損益計算書の販管費は会社の日常の姿そのものを映す数字ですので、細かい勘定科目にとらわれず「売上を支えるために何にお金と人を使っているのか」という視点で眺めてみることが大切だと感じています。

事業計画書（３）

バックグラウンド

事業計画書を作るとき、市場規模や売上予測、収支計画といった数字に目が向きがちです。　しかし投資家などの相手に本当に理解してもらうために重要なのは、その裏側にある「背景」です。　なぜこの事業なのか、なぜ自分たちがやるのか、その理由を伝えるストーリーが欠かせません。

ここでいう背景とは経営者自身の経験やお客様の声、どのような課題に直面してきたのかといった「その事業にたどり着くまでの道のり」です。　ビジネスモデルだけを説明するよりも、どんな想いがあり、どのような過程を経て今の事業構想に至ったのかを伝えることで説得力が増し、相手の心にも届きやすくなります。　アイデアそのものなら思いつく人は世の中にたくさんいます。　大切なのは「なぜそのアイデアを、あなたが、今やるのか」をきちんと伝えることです。

経営理念から背景までを一つの流れとして伝えることで事業全体のストーリーが立ち上がってきます。　そこに具体的なエピソードが加わると投資家にとっても「なるほど」と腑に落ちやすくなりますし、これは対外的な説明だけでなく社内にとっても大きな意味を持ちます。　社員が事業の背景を理解していれば日々の判断や行動にも一貫性が生まれます。

事業計画書の「背景」は経営者の視点や問題意識、想いと覚悟を伝えるための重要なパートです。だからこそ経営理念と同じくらい時間をかけて言葉を磨き、丁寧に作り込むべきページだと考えます。

事業計画書（２）

経営理念

出資を募る目論見書において経営理念は特に重要な要素になります。　事業計画書について教えていただいた代表からも「ここが一番重要だ」と繰り返し言われてきました。　経営理念は自社や事業がなぜ存在するのかどこを目指すのかという目的やビジョンを言語化したものであり、企業や事業を興す際の「軸」になります。　また事業を進めていく中でもその軸からブレていないかを確認するための拠り所となります。　これらは企業の存在意義や価値を示すものであり、その内容に共感や魅力を感じてもらえなければその先の事業計画書の細かな内容を読み進めてもらえないかもしれません。

経営理念は「事業計画書に書くための項目」というだけのものではなくそもそも会社を経営していくうえで欠かせない土台です。　経営者が交代しても引き継がれるべきものであり社員はその理念を拠り所として判断し日々の行動を選択していくことができます。　意思決定に迷ったときに立ち返る基準でもあり短期的な利益や目先の事情に振り回されないためのガイドラインにもなります。

また経営理念は対外的なコミュニケーションにおいても重要な役割を果たします。　自社が「どういう価値観を持ち、何を目指している会社なのか」を端的に示すことで、取引先やパートナー候補に対して自社の姿勢を明確に伝えるツールになります。　特に社員との間で「何を価値とし、どの方向を目指しているのか」が共有されていることは事業を推進していくうえで非常に大きな力となります。　同じ理念を共有していることで個々のメンバーの行動が自然とそろい、事業計画で描いたストーリーを現実のものにしていく推進力が生まれます。