後藤勝由3

決算書（６）

損益計算書　販管費

販売費及び一般管理費（販管費）とは会社が本業を行うために必要となる売上原価以外の費用の総称です。　商品やサービスを直接つくるための費用が売上原価であるのに対し、販管費は「売るため」「会社を回すため」にかかる間接的なコストと考えると分かりやすいです。　広告宣伝費や営業活動にかかる交通費、事務所の家賃や通信費、管理部門の人件費などがこれに含まれます。

販管費は名前の通り販売費と一般管理費に分けられますが、実務上はそこまで厳密に区別しなくても構いません。　重要なのはそれが売上原価なのかそれ以外の費用なのかという点です。　特に人件費は混乱しやすい部分ですべてが販管費になるわけではありません。　製造業であれば製品をつくる現場の作業者の人件費は売上原価に含まれます。　一方で事務・管理部門の人件費は販管費になります。　サービス業やIT業でも同様で、サービス提供に直接関わる人の人件費は売上原価、それ以外は販管費と整理されます。

損益計算書では販管費は売上総利益の下に記載されます。　売上高から売上原価を差し引いた売上総利益から販管費を引いた残りが営業利益です。　この営業利益は本業そのものがどれだけ効率よく回っているかを見るための重要な数字になります。　売上は伸びているのに営業利益が出ない場合、その原因の多くは販管費にあります。

中小企業にとって販管費を見る意味は大きいです。　売上を伸ばすことはもちろん重要ですが同時にどれだけのコストをかけて売上を維持しているのかを把握する必要があります。　販管費が増えている理由が将来につながる投資なのか単に固定費が膨らんでいるだけなのかを見極めることが経営判断につながります。　損益計算書の販管費は会社の日常の姿そのものを映す数字ですので、細かい勘定科目にとらわれず「売上を支えるために何にお金と人を使っているのか」という視点で眺めてみることが大切だと感じています。

事業計画書（９）

事業内容　財務諸表

事業計画書で最後に避けて通れないのが数字の説明です。　数字は単に「売上はいくら、利益はいくら」と結論だけを書くことではありません。　販売計画で立てた前提を基準にし「なぜその売上になるのか」を根拠をもって示し、その結果として会社の利益と資金繰りがどう推移するのかを説明します。　この数字は計画全体が現実に回るかどうかを判断するための材料です。

複数年度の事業計画では財務三表がそれぞれ違う役割を持ちます。　損益計算書（PL）は事業がどうやって儲けを生むかを表します。　販売計画で見立てた顧客数、単価、成約率、継続率などの前提を売上に落とし込み、そこから原価や人件費、販管費を積み上げ、利益がどのように生まれるのかを示します。　単年度だけでは成長の道筋が見えにくいため基本形としては三年から五年程度の複数年度で作成し、どの時点で単年度黒字化するのか、どの費用が増えるのかを説明できる形にします。　近年は外部資金を使う計画では三年程度で単年度黒字化の見通しを求められる場面も多く黒字化の時期を曖昧にしないことが重要です。

貸借対照表（BS）はある時点で会社が何を持ち、何を背負い、資本がどれだけあるかを示します。　本来は非常に重要な表ですが、実務では計画の骨子を示す段階ではBSを簡略化し、後述するキャッシュフロー計画と整合が取れる範囲で扱うことも少なくありません。

そして複数年度計画で最も重視されるのがキャッシュフロー（CF）です。　利益が出ていても現金が尽きれば事業は止まります。　逆に赤字でも手元資金が確保できていれば次の打ち手を打てます。　CFでは売上がいつ入金されるか、費用がいつ支払われるか、設備投資や開発投資でどのタイミングに現金が出ていくかを扱います。　さらに出資（増資）や借入、返済といった資金調達の動きもここに入ります。　実務で作るCFには、期首の現金残高、当期の増減、期末の現金残高が明示され翌期へ繰り越されていきます。　「この計画は資金ショートせずに回るのか」「どの時点で追加の資金が必要になるのか」がはっきり提示します。

もう一つ、計画の説得力を上げる指標として損益分岐点があります。　固定費と変動費の構造から「売上がどの水準を超えると黒字になるのか」を示すものです。損益分岐点は単に黒字赤字を判定するためではなく、どれだけ売上が落ちても耐えられるか、逆にどこまで売上を積めば利益が出るかという事業の耐久力を測れます。　売上計画と費用計画が結び付いているかを確認する意味でも有効です。

基本形として押さえるべきことは単純で、販売計画で置いた前提から売上を根拠をもって導き、その売上を複数年度のPLに落とし込み、さらに資金の流れとしてCFで追いかけることです。　事業計画書は根拠のある前提から数字を組み立て、計画が現実に回ることを説明するための資料となります。

決算書（５）

損益計算書

損益計算書（P/L：Profit and Loss Statement）は一定期間における企業の経営成績を示す財務諸表です。　売上などの収益から、原価や各種費用を差し引き、最終的に利益（当期純利益など）がいくらになったのかを表します。　貸借対照表がある時点の財政状態（資産・負債・純資産）を示すものだとすれば、損益計算書は期間を通じた事業活動の結果を示す成績表だと言えます。

損益計算書の役割は黒字・赤字の確認にとどまらず、利益がどの段階で生まれどの段階で削られたのかを分解して示し、事業が継続的に利益を生み出せる構造になっているかを読み取れるようにすることにあります。　そのため損益計算書は上から下へ流れに沿って順番に読んでいきます。　段階ごとに意味が分かれているため流れで追うと理解しやすいことが多い諸表です。

基本的な流れは、売上高から始まり、売上に直接対応する原価を差し引いて売上総利益（粗利）を確認し、次に販売費及び一般管理費など日常的な事業運営に必要な費用を反映させて営業利益を把握します。　さらに受取利息・支払利息などの営業外収益・費用を加味して経常利益に至り、固定資産売却益・災害損失などの特別利益・特別損失を反映して税引前当期純利益を計算し、最後に法人税等を差し引いて当期純利益となります。　こうした段階的な利益の積み上げ構造こそが損益計算書の本質になります。

損益計算書を一枚の成績表として眺めるだけではなく事業活動の流れをそのまま写したものとして読むことができれば、数字は単なる結果ではなく次の判断に使える材料へと変わっていきます。

事業計画書（８）

事業内容　販売計画

販売計画は後に続く損益計画（PL）の売上を「説明できる数字」にするためのパートです。　PLに金額だけが書かれていてもそれがどの事業セグメントの「誰に、何を、いくらで、どれだけ売る」前提なのかが見えなければ数字は願望として扱われます。　したがって販売計画ではセグメントごとに売上の算出式を示し、その式を構成する前提条件と根拠を添えることが必要です。

ただし現実には、特に初期段階の計画ほど「数量、単価、成約率、継続率」などの多くが想定になります。　重要なのは想定を避けることではなく、確定している材料と想定部分を切り分け、想定には妥当性の理由を与えることです。　既存契約や発注見込み、過去実績、具体的な引合い、顧客ヒアリングなど、根拠として提示できる材料は明確に書きます。　一方で材料が不足する部分は、類似事例、テスト販売やPoCの結果、営業の状況などから仮説を記載し、なぜその数値になるのかを購買プロセスや導入障壁、意思決定構造などとと結び付けて説明できれば良いです。　読み手が知りたいのは当たるか外れるか以前に、数字がどう組み立てられ、どこが想定なのかということです。

そのためには売上を分解して示すのが有効です。　対象顧客数、成約率、平均単価、継続率といった変数に分け、売上がそれらの掛け算として表せる形にしておけば読み手は前提を見て検算できますし「どの変数が過大なのか」「どこを改善すべきか」も検討できます。　想定が多い場合でも式と前提が見えるだけで計画は十分検討可能な形になります。

また販売計画では商流の想定を必ず置きます。直販か代理店かといった販売体制に留まらず、誰が支払者で誰が契約主体で誰が請求し入金はいつ回収され粗利はどこに残るのかまで明確にすると説得力が増します。　すべてを確定できないとしても、現時点での想定を書き、その想定を採る理由と想定が変わった場合に影響を受ける項目を示すと、読み手は前提の妥当性を判断できます。

販売計画は長文で語る場所ではありません。　1～2枚程度に、セグメント別の算出式、前提条件、根拠、商流の想定を簡潔に並べ、後段の財務計画へ橋をかけることが目的です。　完璧な未来予測ではなく現時点の材料から無理なく組み立てられた計算と仮説の置き方のルールが読み手の信頼を作ります。　そうして初めて事業計画書の中で最も重要な売上計画が信頼に足る形になり、以降の財務計画も意味を持ちます。

決算書（４）

貸借対照表　自己資本比率

貸借対照表でいう「自己資本」は一般に「純資産の部」に計上される金額です（※中小企業の実務では純資産と自己資本はほぼ同じ意味で使われることが多いため、その前提で説明いたします）。　自己資本は現金残高そのものではなく会社が持っている資産全体から返さなければならない負債を差し引いた差額です。　出資によって自己資本が増えたとしても、現金は人件費や開発費、設備、売掛金などに変わっていくのが普通なので「資本金が大きい＝手元資金が潤沢」という意味にはなりません。

自己資本の内訳は出資によって入ったお金が元になる資本金と資本準備金、そして事業での利益や損失の累積である利益剰余金です。　出資が入ったときその全額を資本金に入れる必要はなく、会社法上一定の範囲で資本金に組み入れない額を資本準備金として計上でき自己資本を構成します。　資本準備金に入れるは中小企業向けの補助金・助成金や税制優遇を意識する場面では有効な手段になることがあります。

自己資本比率はこの自己資本が総資産の中でどれだけの割合を占めるかを見る指標で、自己資本比率 ≒（純資産合計 ÷ 資産合計）× 100 で算出します。　自己資本比率が高いからといって「いざというときの現金が多い」とは限らないです。　中小企業では利益剰余金がマイナス（累損）になっていることも珍しくなく、赤字が続けばこのマイナスが膨らみ純資産（自己資本）は減少していきます。　純資産が少ない状態だと、赤字や回収が遅れたときなど債務超過が視野に入りやすく、金融機関や取引先が慎重になり追加融資や取引条件の調整が難しくなることがあるようです。　逆に利益剰余金がマイナスでも資本金や資本準備金が一定あり純資産がプラスを保てていれば、「まだ余力がある」と見なされやすいようです。　自己資本比率はそうした信用の度合いをざっくり掴む目安として捉えることができます。