後藤勝由3

決算書（２）

貸借対照表

貸借対照表とは、会社の「資産」「負債」「純資産」の状態をあらわした表です。　「資産」を左側に「負債」と「純資産」を右側に配置しそれぞれの合計額が必ず一致するように作られています。　左右の合計が合わない場合は仕訳や集計のどこかで間違いが起きているということになります。　貸借対照表は英語で Balance Sheet と呼ばれ、略して「BS（ビーエス）」と言われることも多いです。

ここでは、添付の図にあるようなシンプルな貸借対照表の例をイメージしながら説明していきます。　左側に「資産の部」右側に「負債の部」と「純資産の部」が並び一番下で「資産合計」と「負債及び純資産合計」の金額がぴったり一致している、という形になっています。

まず「資産」の部には流動資産と固定資産が入ります。流動資産には、現金や預金、売掛金、出来上がった商品や製品などが含まれます。　いずれも、比較的短い期間、目安として１年以内に現金になると見込まれているものです。　日々の支払いや仕入れなどに直接かかわる部分なので資金繰りの観点からとても重要なエリアです。
一方、固定資産には、土地や建物、機械や車両、机やパソコンなどの備品といった有形固定資産のほか、特許権、営業権、ソフトウェアといった無形固定資産、そして長期貸付金などが含まれます。　こちらはすぐに現金に変えることを前提としているわけではなく、長い期間にわたって事業のために使っていく資産だとイメージしてもらうとわかりやすいと思います。

次に、右側の「負債」の部には流動負債と固定負債が入ります。　流動負債には、買掛金や短期借入金、未払金など、１年以内に支払期限が到来する負債が含まれます。　固定負債には、返済期限が１年以上の長期借入金や社債などが含まれ、長い期間をかけて返済していく性格の負債になります。

「純資産」の部には、返済する必要のない資金が入ります。　代表的なものとして、資本金、資本剰余金、利益剰余金などがあります。　資本剰余金のうち「資本準備金」は、新株発行などでお金が払い込まれたときに、その全額を資本金にしてしまわず、一部を積み立てておくための項目です。　会社法では、払い込まれた金額のうち一定の範囲（ざっくり言うと、その２分の１を超えない範囲）を資本準備金として計上することができると定められています。　実務的には、資本金が大きくなり過ぎると一部の中小企業向けの税制や補助金の対象から外れてしまうケースがあるため、資本金と資本準備金の配分を工夫して資本金が１億円を超えないようにしている会社も少なくありません。

この貸借対照表をざっくり読むうえで、短期的な資金繰りの安全性をチェックするときの基本的なポイントが「流動資産」と「流動負債」の関係です。　目安としては、流動資産が流動負債を上回っている、つまり「流動資産 ＞ 流動負債」となっていることが望ましいとされます。　１年以内に入ってくるお金の方が１年以内に出ていくお金より多い、という形になっているかどうかを見るイメージです。

ただし流動資産の中には、売れるかどうかわからない商品や、長く残っている在庫、回収が遅れている売掛金など、すぐには現金化しづらいものも含まれている場合があります。　そのような項目を少し割り引いて考えてみても流動資産が流動負債を上回っているのであれば、当面の資金繰りについてはひとまず大きな危険信号は出ていないと見られます。

実際の経営判断では、貸借対照表の他の項目や損益計算書、資金繰り表などもあわせて見る必要がありますが、「まず最初にどこを見ればいいのか」という入口としては、この流動資産と流動負債の関係を押さえておくと便利です。

中小企業のための補助金・助成金（３）

補助金には"流れ"がある

補助金や助成金には"流れ"が存在しているものあります。　例えば東京都中小企業振興公社さんの助成金を例にすると創業から製品開発・導入・知財までたくさんの助成金があります。　これらから一つ選んで申請するのもよいのですが、開発の経過毎に申請していく方が採択率が上がっていきます。　例えばこのような順番です。

　①製品開発着手支援助成事業
　②外国特許出願費用助成事業
　③新製品・新技術開発助成事業
　④市場開拓助成事業

アイディアの初期から製品を市場に投入するまでを助成金を活用して行うことができます。　特に②③の連携はおすすめです。　一番取得したい助成金はやはり③の開発助成です。　これに採択されるためにも事前段階から助成金を絡めていくというのが一つの手です。　ただデメリットもあり、残念ながらスピードを要する開発には適しません。

このように開発の流れに沿って助成金の流れも存在しています。　補助金や助成金を活用するには初期の段階から検討しておくことをお勧めいたします。

事業計画書（９）

事業内容　財務諸表

事業計画書で最後に避けて通れないのが数字の説明です。　数字は単に「売上はいくら、利益はいくら」と結論だけを書くことではありません。　販売計画で立てた前提を基準にし「なぜその売上になるのか」を根拠をもって示し、その結果として会社の利益と資金繰りがどう推移するのかを説明します。　この数字は計画全体が現実に回るかどうかを判断するための材料です。

複数年度の事業計画では財務三表がそれぞれ違う役割を持ちます。　損益計算書（PL）は事業がどうやって儲けを生むかを表します。　販売計画で見立てた顧客数、単価、成約率、継続率などの前提を売上に落とし込み、そこから原価や人件費、販管費を積み上げ、利益がどのように生まれるのかを示します。　単年度だけでは成長の道筋が見えにくいため基本形としては三年から五年程度の複数年度で作成し、どの時点で単年度黒字化するのか、どの費用が増えるのかを説明できる形にします。　近年は外部資金を使う計画では三年程度で単年度黒字化の見通しを求められる場面も多く黒字化の時期を曖昧にしないことが重要です。

貸借対照表（BS）はある時点で会社が何を持ち、何を背負い、資本がどれだけあるかを示します。　本来は非常に重要な表ですが、実務では計画の骨子を示す段階ではBSを簡略化し、後述するキャッシュフロー計画と整合が取れる範囲で扱うことも少なくありません。

そして複数年度計画で最も重視されるのがキャッシュフロー（CF）です。　利益が出ていても現金が尽きれば事業は止まります。　逆に赤字でも手元資金が確保できていれば次の打ち手を打てます。　CFでは売上がいつ入金されるか、費用がいつ支払われるか、設備投資や開発投資でどのタイミングに現金が出ていくかを扱います。　さらに出資（増資）や借入、返済といった資金調達の動きもここに入ります。　実務で作るCFには、期首の現金残高、当期の増減、期末の現金残高が明示され翌期へ繰り越されていきます。　「この計画は資金ショートせずに回るのか」「どの時点で追加の資金が必要になるのか」がはっきり提示します。

もう一つ、計画の説得力を上げる指標として損益分岐点があります。　固定費と変動費の構造から「売上がどの水準を超えると黒字になるのか」を示すものです。損益分岐点は単に黒字赤字を判定するためではなく、どれだけ売上が落ちても耐えられるか、逆にどこまで売上を積めば利益が出るかという事業の耐久力を測れます。　売上計画と費用計画が結び付いているかを確認する意味でも有効です。

基本形として押さえるべきことは単純で、販売計画で置いた前提から売上を根拠をもって導き、その売上を複数年度のPLに落とし込み、さらに資金の流れとしてCFで追いかけることです。　事業計画書は根拠のある前提から数字を組み立て、計画が現実に回ることを説明するための資料となります。

決算書（１）

決算書とは何か

決算書は会社の一年間の活動をお金の面からまとめた報告書で、企業の成長状態や経営の健全性を数字で確認できる資料です。　事業が健全に回っているか、どこに歪みが出ているかを数字から読み取ることができます。

その中でもメインになるのが損益計算書と貸借対照表です。　損益計算書はその年度の収益と費用をまとめ、最終的に利益または損失がどれだけ出たのかを示す資料です。　貸借対照表はバランスシートとも呼ばれ、決算日時点での資産と負債・純資産のバランス状態を一覧にしたもので、会社がどんな資産を持ち、それをどのような負債や自己資本で支えているかが分かります。　会計の用語ではこうした損益計算書や貸借対照表などをまとめて「財務諸表」と呼び、実務ではそれらを中心とした書類一式を「決算書」と呼びます。

これらの資料は法人だけでなく確定申告の際に個人事業主の方も作成しているものです。　実際の作成は税理士や会計士といった専門家に任せていてもかまいません。　ですが経営にかかわる立場であれば、自社の決算書から最低限どんなことが読み取れるのかは押さえておきたいところです。

また決算書は慣れている人が見れば会社の状態がかなり分かってしまう資料です。　歴戦のプロなら決算書を一目見ただけで、数字のどこに無理や歪みがあるのか、どこが課題なのかを瞬時に見抜きます。　逆に言えば、数字に無理のない決算書は企業の健全性を示す客観的な材料になり、取引先や金融機関からの信用を得ることができます。

決算書はそれだけ重みのある財務資料だと考えていただければと思います。

中小企業のための補助金・助成金（２）

補助金は減らされることもある

私は独立前にいくつかの企業に属し補助金・助成金申請を行っていました。　基本的に小さな会社ばかりでしたので開発業務も兼任です。　申請では技術説明とマーケティングと事業計画書を作り、実際採択されてからは開発業務をこなして各経費書類を相手企業と交渉して作り、最後には経費のエビデンスとして人件費に関する作業日報やら成果報告書を作成し担当者さんに申請し何度も何度も修正を繰り返しながらようやく補助金が交付されるという感じでした。

中小企業では当たり前の光景かもしれませんがこれが非常に大変なのです。　人に任せれるところは任せて開発業務に専念した方が確実に良いです。

私は過去、数百万円から数千万円の補助金を自社だけであったり、いくつかの企業を連携させたコンソーシアムなどで申請し裏方に徹しながらまとめて来ました。　しかし裏には大きな失敗があります。　この経験があったからこそ補助金・助成金に対しては思い入れがあるのかもしれません。

私があるベンチャー企業にいた頃、助成限度額が1,500万円で助成率が1/2の助成金を申請し採択を得ました。　しかし助成限度額が1,500万円ということは先に3,000万円使わなければならないということです。　当然、事前にそんな資金があるはずがないですから助成金の採択結果をもって融資を得るという計画で行っていました。　事業の業績は芳しくありませんでしたが、何とか申請は採択されるに至って非常に喜んでいたのもつかの間、すべての金融機関から融資を断られてしまったのです。

今思えばですが、その私が属していた企業がブラックになっていたんですね。　助成金審査もそこまで見抜けなかったのでしょう。　融資が得られないのでその開発は難航を極め、ほとんど実践できない状態でした。　何とか資金を作り少しずつ開発を行っていくという感じです。　補助金・助成金というのは実施期間が決められています。　多くは半年～2年なのですがその助成金は2年でした。　つまり2年が経過してしまうとその事業の経費であっても助成金が得られないのです。　実施計画の延長を申請しては危機を感じ、資金調達と開発を続ける日々でした。

期間終了時には何とか駆け込みで700万円発注と納品を済ませ、予定されていた納品物を作り最終的に900万円の事業経費分だけでも助成金をもらおうと事業完了の手続きを開始しました。しかし最終的に認められた助成事業額は200万円。　助成金はたったの100万円でした。　せっかく1,500万円の助成金をとったのに100万円しかもらえなかったのです。

理由はこうです。まず納品物が間に合ったので事業完了としては受け付けて頂けました。　しかし最後の700万円が分割で後払いにしていたので、この分の経費が対象外となりました。　支払いがどうしても間に合わなかったのです。　よって事前に処理していた200万円分だけが助成対象とみなされ、その半額の100万円の交付に至ったのです。

中小企業にはよくある話だそうです。　特に資金が無くて予定されている納品物を作ることが出来ず、事業自体を断念する企業が毎回あると伺いました。　補助金や助成金は採っただけでは事業はできず、そして最後に減らされてしまう可能性もあるのです。　せっかくのチャンスを活かせなず、何とも歯がゆい思いをしなければなりません。

まずは計画の段階で資金の手当てを付けておかなければ無駄な労力を使うことになります。　最悪でも自社で資金を用意できる企業でなければ、補助事業の遂行自体も難しいものとなります。