アベノミクス三本の矢として掲げられた政策の中で、金融緩和策、財政支出などは実行されてそれなりに数字が出てはいるが、「成長戦略」に係る部分は、まだ数字的結果が出せていません。
アベノミクス三本の矢を強固なものにするためには、民間企業の投資による成長戦略が成功を収めない事には、「成功」とは言い難いのです。
もっとも簡単な理論では、国がお金を発行して日本国内の「円」の総量を増やします、つまり一時的な「インフレ＝カネ余り」を作為的に生み出すわけです。
そこへ、大規模な公共事業を発注するとだぶついたお金は一気に公共事業へと吸い上げられていきます。
吸い上げられたお金は民間に還元され、最終的には給料になり世の中のお金が回りだす、という仕組みです。
民間の投資を喚起するために、助成金などのばらまきを行ったり、民間企業への融資を緩めるといった勧告を行うことによって、日銀による銀行貸出が増加傾向にあるなどの動きは見えます。
しかし、それらを行ったところで、民間企業による投資や成長が促されるのでしょうか？
確かに公共事業周りの業種だけは景気が良いです、震災復興や東京オリンピックによる「特需」はしばらく続くでしょう。
ところが、それらと直接かかわりのない企業はどうでしょう？
長期的な視野に立てば、公共事業に吐き出されたお金は巡って日本全体を潤してくれるのかもしれないが、民間の企業が設備投資や新規事業を立ち上げるというところまでには至っていません。
新たな利益が生み出せなければ、企業の活力は減退し投資ではなく引き締め方向へ目が向きます。
つまり、しばらくの間はアベノミクスが掲げる「民間の投資を」という考え方が受け入れられるとは思い難い状況にあります。
ではアベノミクスは失敗しているのか？
実は私はそうは考えていません、物事には流れとタイミングというものがあるのです、ここはじっくりと様子を見たいと思っている。
カテゴリ：プレ・ビリオネア道場
今年の年初は半年間で一気に円安となったが、円高であろうが円安であろうが問題となるのはそのスピードと変動比率である。
年初の３ヵ月で１５％近い変動はどんなに体力のある企業でも対応しきれない。
今回の円安は輸入を行っている場合、たった３ヶ月で仕入れ値が１５％変動すれば、経常利益ベースで１５％もの高利益を出している企業でも赤字転落してしまう計算である。
今回の円安然り、過去のリーマンショック然り、経済というものは実に激しく、急激に変動する。
特にインターネットの普及や規制緩和などにより、情報の伝達スピードが上がり、経済のグローバル化が進むと、これまで以上に経済を取り巻く状況の変動スピードが加速していく。
今後の企業には、状況の変化に如何に素早く対応し、適応できる体質を作りあげられるかが求められてくるだろう。
状況の変化に耐えうるという点においては、実は大企業よりも中小企業の方に分がある。
恐竜が滅びたのは、隕石落下のインパクトによる環境の変化に対応しきれなかったから、恐竜は安定した環境に過剰適応してしまったため、自分の知らない環境に適応するだけの余力がなかった。
他方、体の小さい哺乳類が急激な変化に耐え抜き、人間に進化を遂げ、現在繁栄の時代を迎えている。
つまり、環境が急激に変化する状況において必要とされるのは、強靭さでも体の大きさでもなく、変化に耐えうる体質かどうかだけなのである。
中小企業が大企業に勝つことができるのだとしたら、経済状況が劇的な変化を遂げている今しかない。
状況が動けば、それに伴い経済のバランスが変わり、思わぬ市場が動き出す。
いかに未来思考で連想力を働かせ、会社の在り方を変えてゆけるかが勝敗の分かれ道となる。
中小企業が大企業を凌駕するチャンスは、今まさに目の前に迫っているかもしれない。
カテゴリ：プレ・ビリオネア道場
何歳まで生きるかなんて計算するから今日の事を明日に伸ばす。
明日死ぬかも知れないと毎日思ってごらん。
後悔しないようにと毎日何事にも励むから。
コメント：
時間が有ると思えば人は今やるべき事が面倒になる。
残された時間が無いと思えば今やるべき事をやるでしょう？
人とは実に都合よく出来ている、それに甘えてはならない。
カテゴリ：気付きの一言＜完結＞
プランターに土を入れ、種を蒔く。
水やりを欠かさず気をつかっても芽の出ない種もある。
肥料を施し手間をかけても伸びない苗もある。
虫害や病気に細心の注意を行っていても花の咲かない苗もある。
どんなに時間をかけて世話をしても実の付かない苗もある。
それでも、来る日も来る日も世話をする。
他者を支援するとはこんなものだ。
経営コンサルティングとはこんなものだ。
それでも、辛抱強く実をつけてくれるまで待つ。
その苗の生命力を信じて、個性によるすべてのタイミングが異なることを信じて。
来る日も来る日も世話をする。
それが、コンサルティングという生業だから。
カテゴリ：ビジネスシンキング
二極分化の時代到来と言われて久しい、現に１０００万円以上の高所得者層の伸びと３００万円以下の低所得者層の伸びが著しく両極端に広がっています。
同じ場所に在って同じような内容の飲食店も同様に、繁盛店と閑古鳥が鳴く店に極端に分かれている。
同類商品も同業企業も全てが二極分化の大きな流れにのみ込まれているかのように思える現象があちらこちらに見受けられます。
そんな時代の経営者もまた時代の流れに逆らえず大きく二極分化してきます。
私がここでいう経営者の二極分化は「勝ち組／負け組」という当りまえな事ではない、これは企業そのものの評価であるという認識でいる。
では、経営者の二極分化の流れとは何か？
ずばり、その経営者が置かれた空間そのものを意味する「コミュニティ派／孤立派」に大きく分かれて行くということである。
コミュニティ派の経営者は社員やパートナーに加えて常に各種のコミュニケーションを図れる仲間が多数存在し、孤独感を味わうことなく自身の道をひたすら走る事ができる。
困ったら相談できる、悩んだら話しを聞いてくれる、食事も常に一人ではないから心身ともに元気そのものである。
対して孤立派の経営者は友達や付き合う人が多く居るようでいざという時には孤独感に包まれる、心から気を許す存在が居ないからに他ならない。
基本的に人間関係構築が上手くできない結果とも言えるが、この現象がここ数年で大きく広がってきます。
この原因を私なりに「ＳＮＳの功罪」と結びつけて考えている。
リアルな良好なる人間関係構築は面倒なことを避けては通れない、だから手軽にコミュニケーションが図れ、何時でも面倒になれば縁を切れるバーチャルの世界にのめり込んでしまう。
しかしバーチャルはあくまでもバーチャルでしかない、ＳＮＳの世界ではカリスマ的な存在で人気者、しかしリアルな世界では常にひとりぼっち、こんな経営者は珍しくなくなってきた。
孤独感に押しつぶされ、そこから逃れようと更にＳＮＳの世界にハマりこんでしまう、結局のところ経営者の「存在感二極分化」はこうしてどんどん広がって行くのである。
カテゴリ：プレ・ビリオネア道場
喉が渇いていると飲み物なら何でも飲みたくなるよね？
お腹が空いていると食べ物なら何でも食べたくなるよね？
そんな心の隙間に付け込んで忍び寄る人が居る。
その場だけお金になれば良いという似非業者。
ゆとりある時なら絶対に付き合いはしない人。
でも、ゆとりが無いと例えその場限りであっても付き合っちゃうんだね！
「こっちの水は甘いぞ～、そっちの水は苦いぞ～！」
「甘い水」を出されたら誰でも飲んじゃうよね？
でもね、「甘い汁は毒の味」って昔から言うよね！
心にゆとりを。
甘い水は余計に喉が渇くだけですから～・・・！
カテゴリ：ビジネスシンキング
他者マネの二番煎じビジネス。
リスクも無く簡単に誰でもが参加できる。
その分、同じような事を大勢の人がやっている。
競合多数の価格競争と顧客争いが絶え間なく行われる。
市場は争いの血で染まる、つまりはレッドオーシャンと化す。
ビジネスするなら自分独自のオリジナルメソッドを苦労しても構築することだ。
長年かけて苦労の末構築しても収益になるのはまたその先である。
誰もそんな面倒で直ぐお金にならないことはやりたがらない。
しかし、そこには争いは皆無。
自由な海を一人占めできる、つまりはブルーオーシャンである。
ビジネスするなら手軽な方法を選ぶのではなく、自ら苦労を選んで悠々自適に行うことだ。
そして常に未来思考で！
カテゴリ：ビジネスシンキング
現在在るものに胡坐かく者。
失って始めてその大きさを知る。
コメント：
空気を普段意識するでしょうか？
しかし、一旦息を止めてみればその存在の大きさを知ります。
もしかして、気がつかないうちに大切な存在を忘れてはいないだろうか？
カテゴリ：気付きの一言＜完結＞
行動の指標となる「ＰＤＣＡサイクル」ですが、私も経営者成功塾でこの必要性を教えている。
ここで、「ＰＤＣＡサイクル」ですが、Ｐ＝ＰＬＡＮ（計画）、Ｄ＝Ｄｏ（行動）、Ｃ＝Ｃｈｅｃｋ（確認）、Ａ＝Ａｃｔ（改善）を意味する企業や組織の経営活動などの指標に用いられる行動計画である。
「サイクル」と名が付くのであるから、ＰからＡを繰り返し行うことで徐々に経営や営業力が強化されて行くというシナリオである。
さて、ここで多くの企業（人）は、Ｐ＝ＰＬＡＮはなかなか良くできている、計画を立てることは流石にここでは実態が伴わないので簡単に上手く纏められるようだ。
しかし、問題はＤ～Ａである。
多くの企業（人）がＤ＝Ｄｏがなかなか計画通りにはいかない、 そしてＣ＝Ｃｈｅｃｋの仕組みが無い、最後にＡ＝Ａｃｔであるが、計画を修正する基準や方法を知らない、とまるで絵に描いた餅に終わってしまうものなのです。
「無い」というのはまだ良い方かもしれない、過去や現在の状況や数字からデータをとって作ればよいのであるから。
最悪のケースは、形だけに終わる「形骸化」してしまうことである、中には「ＰＤＣＡサイクル」が企業活動のためにあるのではなく、「ＰＤＣＡサイクル」のために企業活動がある状態になっている企業（人）が実際に存在するのである。
こうなってしまった企業（人）は「方法ありき」で、何のための「ＰＤＣＡサイクル」なのかが解らなくなってしまっているばかりか、 間違ったプロセスに沿った企業活動は最終的に企業を（人）を転落へと導いていってしまうのです。
「ＰＤＣＡサイクル」などの各種フレーム（仕組み）は、企業をより良い方向へ効率的に導くために考えられたもので、フレームを実行するために企業（人）が存在しているわけではない。
「ＰＤＣＡサイクル」に限らず、新しい手法を知ると実際の経営かつどうそこそこにそのフレームの魅力に取りつかれる経営者は少なくは無い。
目的は何なのか、これを忘れてフレームだ手法だと言うのは本末転倒も良いところである。
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経営者は常に今そして未来を見ているようでなければならない、つまり未来志向で経営していく必要がある。
会社の進む方向を見定め、舵取りをするのが経営者の最大の仕事であり役割である。
ちょっとした躊躇で舵取りのタイミングを逃したり、判断を間違ってしまえば、企業という船はあっという間に転覆してしまう。
だから経営者は、社員や外部の人から見てどんなに「不条理」や「理不尽」と思える事でも、 それが企業にとって正しい方向だと確信を持てる事ならば、 信念を以って社員や周囲のパートナーを巻き込み、粛々と実行していく必要がある。
朝には「右」と言っていても、昼に「左」と判断したのならば、 躊躇わず即座に左に方向転換する必要がある。
「社長はコロコロ考えを変える・・・」、そんな社員の意見など完全無視、何故なら経営状況は刻々と変化しその船に乗っている人からはこの先どのような状況が発生するかは解らないからだ。
その変化にいち早く気が付くのは全体を見渡している経営者だけだ、だからただ乗っている人の顔色を見て動くのは危険極まりない。
最終的な経営判断において、経営者は誰に気を遣う必要もない。
ただ、最終責任とやり遂げるという強い信念を持って自分の決定した方針を貫けばよい。
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